L’Algérie étant Sonatrach et Sonatrach étant l’Algérie, en raison des scandales qui touchent cette société qui risquent de paralyser cette entreprise stratégique, innibant toute initiative créatrice nécessaire, risquant de faire fuir le peu de cadres compétents qui existent en dehors du pays, semant le doute sur l’ensemble des cadres, vision bureaucratique, sans s’attaquer à la genèse de la corruption qui est l’inefficacité des institutions, qu’il s’agit bien entendu de combattre, je me propose d’analyser l’urgence d’une nouvelle gouvernance de Sonatrach en quatre parties livrant une modeste expérience de trente années ayant suivi attentivement ce secteur, synthèse de ma modeste contribution parue dans les cahiers de recherche de novembre 2010 de la presttigieuse haute école H.E.C Montreal,( Canada) The Walter J. Somers Chair of International strategic management.

Il s’agit de bien poser les problèmes afin de ne pas se tromper de cibles stratégiques. La question centrale objet de notre problématique : quel est l’objectif du management de l’entreprise Sonatrach objet de cette contribution résultante d’enquêtes sur le terrain, intiment lié à la democratisation de la gestion de la rente. Le management d’entreprise est inséparable de la gouvernance interne d’un pays lui même inséparable des mutations mondiales devant donc éviter d’isoler  la micro- gouvernance de la  macro gouvernance qui sont  inextricablement liées.

La situation actuelle  rend de plus en plus urgent  le management stratégique  et une transparence de la gestion de Sonatrach devant reposer pour toute démarche scientifique et opératoire du général au particulier, afin  de saisir les interactions et pouvoir procéder à des actions par touches successives. Rendre plus  efficiente  Sonatrach suppose  plusieurs  actions  stratégiques : la replacer dans le contexte international et national ; un système d’organisation  au temps réel se fondant sur des réseaux et non plus  sur l’actuelle organisation marquée  essentiellement  sur une   vision hiérarchique, des centres de coûts  transparents   incluant  la gestion du partenariat ;   une gestion rationnelle  des ressources humaines et élément essentiel du management  stratégique impliquer les cadres et  être à l’écoute du collectif des travailleurs par un dialogue constructif permanent.

L’ensemble de ces actions renvoie en fait  à l’instauration de l’Etat de droit  et de l’urgence d’une gouvernance renouvelée. Comme démontré tout au cours de cette analyse opérationnelle, Sonatrach s’assimile pour l’instant, à toute l’économie algérienne exportant pour 98% et important à plus de 75% de nos besoins.

La sécurité du pays étant posée, cela implique l’urgence de la volonté politique d’amorcer une production et exportation hors hydrocarbures loin de la logique rentière, supposant un réaménagement profond de la logique du pouvoir. Je Premièrement quelle est la situation de Sonatrach?

PREMIÈRE PARTIE

LA SITUATION ACTUELLE DE SONATRACH

Créée le 31 décembre 1963, la Sonatrach a vu ses statuts modifiés à trois reprises par décrets présidentiel, dont le dernier été pris le 11 février 1998 avec pour souci de mettre en adéquation les statuts de la Sonatrach ( sociétés par actions) suite à la création, en avril 1995, du Conseil national de l’énergie.

Le chapitre III du décret du 11 février 1998 consacré à «l’organisation et au fonctionnement des organes» la dote de trois organes : l’assemblée générale, le conseil d’administration et l’exécutif.

Par ailleurs, un décret présidentiel en date du 13 septembre 2000, apporte une légère modification au décret portant statuts de la Sonatrach, concernant exclusivement les aliénas 2 et 5 de l’article 11, qui stipule que «les vice-présidents et les directeurs généraux adjoints sont nommés par décret présidentiel» au même titre que le président-directeur général de la compagnie.

Au niveau des prerogatives, ce n’est plus à Sonatrach d’octroyer les périmètres d’exploitation selon la nouvelle loi sur les hydrocarbures du 28 avril 2005 amendée par l’ordonnance du 29 juillet 2006 mais à une agence dépendante du Ministère de l’Energie Alnaft, entretenant donc des relations fonctionnelles avec cette structure autant qu’avec une autre agence, l’autorité de régulation chargée de suivre les mécanismes des prix.

La nouvelle loi  a fixé à au moins 51% la part de Sonatrach  sur les périmètres octroyés par ALNAFT et moins de 49%  aux compagnies pétrolières. Mais le partenariat a toujours existé même du temps du socialisme  des années 1970. Car il y a lieu d’éviter la vision essentiellement négative car cette association a permis  de redynamiser la production pétrolière et gazière en chute libre d’où les amendements  des années 1990 qui en fait étendaient la loi de 1986 à un large partenariat avec les compagnies internationales. Aussi, en nous tenant à l’organisation actuelle du secteur des hydrocarbures, il y a lieu de distinguer plusieurs structures opérationnelles:

a- Le conseil national de l’Energie

Il a été créé par décret présidentiel le 19 avril 1995, qui dans son article 6, stipule que «le Conseil se réunit périodiquement sur convocation de son président», le président de la République dont le secrétariat ( article 5) est assuré par le Ministre de l’Energie et composé des ministres dits de souveraineté (Défense nationale, Affaires étrangères, Energie et Finances), du gouverneur de la Banque d’Algérie et du délégué à la planification.

L’article 6, stipule que «le Conseil national de l’énergie est chargé d’assurer le suivi et l’évaluation de la politique énergétique nationale à long terme, notamment de la mise en œuvre d’un plan à long terme destiné à garantir l’avenir énergétique du pays; d’un modèle de consommation énergétique en fonction des ressources énergétiques nationales, des engagements extérieurs et des objectifs stratégiques à long terme du pays ; de la préservation des réserves stratégiques du pays en matière d’énergie; des stratégies à long terme de renouvellement et de développement des réserves nationales en hydrocarbures et leur valorisation ; de l’introduction et du développement des énergies renouvelables ; des schémas d’alliances stratégiques avec les partenaires étrangers intervenants dans le secteur de l’énergie et des engagements commerciaux à long terme».

b-L’Assemblée générale

Elle est composée du Ministre de l’Energie et des Mines -du Ministre des Finances -du gouverneur de al banque d’Algérie -du Délégué à la Planification -d’un représentant de la présidence de la république. L’article 9.3 précise que l’assemblée générale est tenue de se réunir «au moins deux fois par an en session ordinaire» et en «session extraordinaire à l’initiative de son président ou à la demande d’au moins trois de ses membres, du ou des commissaires aux comptes ou du président directeur général de la Sonatrach». Au terme de chaque session, l’assemblée générale est tenue d’adresser son rapport au président du Conseil national de l’énergie qui est le président de la République.

c- Le Conseil d’Administration

Il est composé du président directeur général de Sonatrach-du président directeur général de Sonelgaz -du Vice président Amont-du Vice président Aval-du vice président transport par canalisation- du vice président de la commercialisation -du directeur général des hydrocarbures du Ministère – un autre représentant du Ministère – de deux représentants du syndicat de Sonatrach.

d-Le comité executive

Il est composé qui est la véritable cheville ouvrière de Sonatrach du président directeur général de Sonatrach – du secrétaire général de Sonatrach – des vices présidents amont, aval, canalisation et commercialisation – du directeur exécutif des finances – du directeur exécutif des ressources humaines- du directeur exécutif des activités centrales ( DAG)- du directeur stratégie, planification- économie- du directeur exécutif santé, sécurité, environnement.

Des Holdings sont annexés au vice présidents dont pour l’amont il lui est rattaché le holding services pétroliers et parapétroliers, pour l’aval, le holding raffinage, chimie hydrocarbures (exemple Naftec ) , pour le transport par il lui est rattaché canalisation le holding et participation et enfin pour la commercialisation le holding Sonatrach, il lui est rattaché le holding Sonatrach/ valorisation des hydrocarbures ( exemple Naftal ).

Au niveau international, le Groupe Sonatrach a mis en place un système de réorganisation de ses activités par le regroupement des compagnies filiales à l’étranger autour d’un Holding international (S.I.H.C) crée en Juillet 1999 qui opère  actuellement dans différents pays tels que : le Yémen, Pérou, Venezuela et Espagne, Sipex une filiale de Sonatrach présente dans plusieurs pays d’Afrique notamment au Mali, en Mauritanie, en Egypte en Libye et au Niger.

C’est une organisation qui combine à la fois l’organisation hiérarchique et l’organisation divisionnelle ce qui ne lui acquiert pas la souplesse de ses concurrents au niveau international sans compter la rigidité du système bancaire et surtout les interférences politiques ce qui est propre à toute entreprise publique même dans les pays développés où comme en France les PDG des grandes compagnies publiques sont nommés par le président de la république en conseil des Ministres mais à la différence notable qu’il est lié à un contrat de performance avec l’Etat actionnaire ce qui n’est pas le cas, souvent, pour notre pays, la loi sur l’autonomie des entreprises publiques e 1990 ayant peu d’application.

Cela est d’autant plus vrai pour l’Algérie avec le retour depuis la loi de finances complémentaire 2009 à une économie administrée qui touche toutes les entreprises confondant État régulateur en économie de marché pouvant détenir des minorités de blocage pour certains segments jugés stratégiques, cette notion étant historiquement date. La faiblesse de la performance économique ne saurait s’expliquer par la seule crise mondiale, les raisons essentielles étant le système bureaucratique sclérosant et le manque de visibilité dans la démarche de la politique économique à travers une instabilité juridique perpétuelle, la rente permettant une croissance du PIB, un taux de chômage en baisse et une stabilité sociale artificiels. Ainsi, Sonatrach  s’assimile pour l’instant, à toute l’économie algérienne exportant  pour 98% et important à plus de 75%  de nos besoins, étant la plus importante société algérienne, qui emploie  plus de 50.000 salariés et avec ses filiales 125.000 personnes.

Elle représente 45% du produit intérieur brut  évalué à 160 milliards de dollars en 2009 selon le FMI, mais en réalité avec les effets indirects de plus de 80% ( le bâtiment travaux publics, hydraulique  et bon nombre d’autres secteurs étant tirées par la dépense publique via les hydrocarbures) soit  plus de 110  milliards de dollars. Le groupe au niveau intérieur est donc le véritable moteur de l’économie algérienne, un fournisseur essentiel de revenus d’exportations, de revenus fiscaux, d’emplois. Cela se vérifie sur le plan du financement de l’économie.

En effet, concernant les perspectives de financement, un dollar équivalant à 75 dinars contre 64 dollars en 2008, les prix du pétrole brut étant passés, en moyenne annuelle, à 61,5 dollars le baril en 2009 contre 99,2 dollars le baril en 2008, les exportations de l’année 2009 s’élèvent à 44,3 milliards de dollars contre 76,9 milliards de dollars en 2008, les produits ayant été de 4 239 milliards de dinars contre 9 095 milliards de dinars en 2008, marquant une baisse de 53% selon Sonatrach dans son rapport financier 2009 diffusé officiellement fin juillet 2010,les produits de l’exercice 2008 comprenant en plus des produits propres à l’année, la régularisation des fiscalités pétrolières des années 2006 et 2007.

Par rapport aux produits propres à l’année 2008, les produits de l’exercice 2009 ont marqué une diminution de 27% soit 1 580 milliards de dinars, due essentiellement à l’effet combiné de la baisse des quantités vendues et du prix du baril, cette baisse du point de vue des recettes fiscales évaluées en dinars ayant été légèrement atténuée par la parité dinars / dollars US. La part des associés est passée de 4,2 milliards de dollars en 2008 à 3,9 milliards de dollars en 2009, marquant une baisse de 6% en liaison avec l’effet combiné de la baisse des quantités vendues et du prix du baril et la taxe sur les profits exceptionnels (TPE), prélevée sur les droits des associés et reversée au Trésor Public, s’est élevée à 1,2 milliards de dollars US.

La rémunération brute des associés, constituant le profit-oïl, est passée à 407 milliards de dinars en 2009 contre 516 milliards de dinars en 2008, marquant une baisse de 21%. Le résultat net de l’exercice 2009 s’est établi à 284 milliards de dinars, en baisse de 52% par rapport au résultat de 2008.

Aux recettes de Sonatrach, il faut ajouter la somme modique de 2 milliards de dollars hors hydrocarbures, et soustraire l’autofinancement de Sonatrach, qui selon les responsables ne subira pas de changement évalué à 63 milliards de dollars entre 2010/2014 , montant auquel il faut ajouter les investissements souhaitables pour éviter une très grave crise de Sonelgaz pour environ 15 milliards pour la même période , au total 78 milliards donc une moyenne annuelle de plus de 19 milliards de dollars par an, soit près de 50% des recettes de Sonatrach sous réserves qu’il n’y aura pas de réévaluation des projets.

Il restera pour les autres secteurs de l’économie 45 milliards de dollars au cours du baril en moyenne de 70 dollar à prix constants milliards moins 19 milliards de dollars soit 26 milliards de dollars. Sans compter la baisse du quota OPEP où le manque à gagner selon les responsables du secteur est d’environ 5 milliards de dollars par an, avec le prix actuel du baril et du prix de cession du gaz, la capacité financière est d’autant plus réduite, l’Algérie ayant réalisé d’importants investissements gaziers alors que comme analysé précédemment le prix du gaz naturel a chuté de moitié au niveau mondial.

Ainsi, l’Algérie pourrait faire face à une crise interne de financement dans les huit prochaines années, si le prix international se maintient à son niveau actuel ainsi que les actuelles prévisions d’exportation et de consommation intérieure.

Ce d’autant plus qu’après les nouvelles mesures gouvernementales de limitation de l’investissement étranger dont la modification de la loi des hydrocarbures limitant à moins de 49% l’apport étranger tant à l’ amont, l’aval, que dans le transport par canalisation, il y a eu une nette diminution des investissements étrangers dans ce secteur qui requiert des technologies de pointe.

C’est que ces mesures pouvaient se justifier en partie pour l’amont (l’essentiel de la rente actuelle), mais pas pour l’aval et les canalisations dont les coûts sont élevés et la rentabilité financière beaucoup plus faible ce qui explique, que pour l’avenir, Sonatrach devra puiser sur ses fonds propres, les étrangers se limitant à la construction sans prendre de risqué commercials ne devant pas attirer de veritables partenaires étrangers dans ces segments en étant majoritaire dans le capital social.

C’est que les produits semi finis et finis pétrochimiques sont soumis à une rude concurrence au niveau mondial et les segments contrôlés au niveau mondial par quelques firmes, (marché oligopolistique), l’Algérie n’ayant pas par ailleurs investi à temps dans ces filières contrairement à bon nombre de pays du Golfe, les parts de marché au niveau mondial sont déjà pris sans compter que l’amortissement a été largement effectué pour ces pays réduisant substantiellement leurs coûts contrairement à l’Algérie qui aura fort à faire pour avoir un prix compétitif du fait de la lourdeur des coûts d’amortissements de départ.

Aussi la question stratégique qui se pose est la suivante : avec l’hémorragie de ses cadres, ( 882 experts et ingénieurs auraient quittés Sonatrach entre 2001/2009 selon un rapport interne à Sonatrach ce qui a amené le Groupe à confier la charge des puits à des sociétés étrangères), la Sonatrach a-t-elle les capacités de faire des découvertes intéressantes rentables financièrement, une prospection coûtant et lorsque la rentabilité n’étant pas assurée, ce sont des fonds perdus ? Sonatrach a-t-elle les capacités d’investir seule sans un bon partenariat sans le partage des risques à l’aval  sans être assurée de la commercialisation sachant que pour diminuer les coûts , il faut une grande capacité des installations et que le marché intérieur est limité?

Quelle est la rentabilité financière des investissements de Sonatrach à l’étranger tant dans sa participation que dans des fonds d’investissement qu’elle aurait réalisé? Quelle est la rentabilité, Sonatrach s’étant fortement dispersé depuis 2000, devenant un État dans un Etat s’étant éloigné de ses métiers de base, faisant double emploi avec les départements ministériels, dans l’aviation, dans la construction et dans les unités de dessalement de l’eau de mer. Sonatrach doit revenir à ses métiers de base.

DEUXIÈME PARTIE SONATRACH ET L’ENVIRONNEMENT INTERNATIONAL

Qu’en est-il de la place de Sonatrach dans le commerce mondial? Selon le classement  du Petrolum Intelligence Weekly (PIVV)  dans son rapport de décembre 2008,mais il semble que ce rapport soit dépassé, Sonatrach  est la 13ème compagnie mondiale ( 12ème en 2007) , ce classement associant  les compagnies internationales privées et les  sociétés nationales autour de quatre  critères (les réserves de pétrole et de gaz, la production de pétrole et de gaz , la capacité de raffinage et les ventes de produits pétroliers), Sonatrach étant classée  7ème groupe mondial  par la taille de ses actifs, 13ème pour le bénéfice net, 22ème pour le chiffre d’affaires,  et 25ème pour le nombre d’emplois.

Avec environ une production de 1,4 million de barils jour dont  1,2 million barils/ jour d’exportation, c’est la première compagnie en Afrique,  maintenant  un très net écart avec ses deux poursuivants sur le podium 2010 des 500 premières entreprises africaines: l’angolaise Sonagol et la sud-africaine Sasol , selon une enquête récente  de  Jeune Afrique  (numéro spécial décembre 2009) sur le top 500. Au niveau local, Sonatrach est  suivie  de  Naftal (34), Naftec (61), Sonelgaz (72), Algérie Télécom (143), Air Algérie (153), Cosider (165), ENTP (266), l’entreprise nationale de géophysique (394), Cevital (69), OTA (67), Watania (225). Sonatrach est également  le 2e exportateur de GNL   et de GPL et le 3e exportateur de gaz naturel ( GN)  notamment à travers ses réseaux Medgaz (Europe via Espagne) et Galsi (Europe via Italie) devant passer  de 62 en 2009 à  85 milliards de mètres cubes gazeux  horizon 2012,( alors que les exportations en 2009/2010 sont en baisse et se pose la question si les objectifs sont realistes ) ayant  des  activités diversifiées touchant toute la chaîne de production : exploration, exploitation, transport, raffinage.

En effet,il y a urgence de confirmer ou non les informations de  la revue internationale Petroleum Economist, d’octobre 2010  qu’en dix ans, les exportations de GNL seraient  passées de 12 à 6% du total des échanges mondiaux de ce gaz, alors que sur la même période le volume des échanges de gaz dans le monde s’est développé de 8,1%, et que  les exportations algériennes ont baissé de 11% où l’Algérie perd de plus en plus des parts de marché ? En effet, selon Petroleum Economist, l’Algérie a perdu deux marchés de fourniture de pipeline, en Italie, principal ?  la Libye ayant  bénéficié au dépend  de  Sonatrach  le pipeline Greenstream en Sicile,  la Norvège qui a commencé à fournir l’Italie depuis ses terminaux continentaux en 2001, les Pays-Bas ayant vu  leurs échanges avec l’Italie s’allonger et  pis encore, le client traditionnel de l’Algérie, à savoir l’Espagne, du fait des différends commerciaux, La Russie , le Nigeria, l’Egypte et le Qatar ont tous vu leurs positions se renforcer malgré leur situation géographique et logistique beaucoup moins favorable que celle de l’Algérie débouché du GNL algériede gaz algérien représentent en 2009 un tiers des recettes de Sonatrach et n’ont pas dépassé 54,5 milliards de m3 en 2009, fort loin de l’objectif de 85 milliards de m3 pour 2012.

La concurrence du marché spot et des retards dans certains projets dont celui Gassi Touil, qui devait entrer en production justement en 2009, expliqueraient le recul de 2009 selon le site www.maghrebemergent, citant le site de Sonatrach et des responsables du secteur, alors que le rythme des exportations annuelles de gaz naturel tournait autour des 64 milliards de m3 par an, depuis 3 ans, en attendant l’entrée en production de nouveaux gisements gaziers.

L’objectif pour 2009 était d’exporter 65 milliards de m3. Par ailleurs, les acheteurs, principalement les Italiens, les Espagnols et les Français – plus de 60% des quantités engagées- n’ont recouru qu’à l’enlèvement minimal des volumes contractuels à un prix moyen indexé sur le prix du brut, situé entre 7 et 10 dollars le million de BTU durant l’année. Le reste des approvisionnements a été réalisé par les clients de Sonatrach sur les marchés spot ou le gaz naturel – cargaisons GNL – étaient cédées à moins de 5 dollars le million de Btu en moyenne sur le second semestre 2009, la crise mondiale ayant entrainé une baisse des enlèvements de gaz naturel par les Italiens, les Espagnols et les Français, de plus de 60% des quantités engagées contractuellement. Donc, il existe des incertitudes sur le niveau des réserves des hydrocarbures rentables en Algérie à l’horizon 2020 dont une baisse des recettes en 2009 de plus de 40% par rapport à 2008, ce qui ne pourra qu’influencer le financement futur de l’économie nationale.

 Car, Sonatrach est l’Algérie et l’Algérie est Sonatrach et  sa gestion et son image  se répercute directement sur l’ensemble de la société algérienne, d’où l’importance  de tracer des pistes d’action.

Malheureusement, depuis 2000, Sonatrach est sortie de ses métiers de base malgré la faiblesse  de ses  ressources humaines et surtout faisant double emplois avec d’autres départements ministériels    notamment dans   le dessalement  d’eau de mer, récemment dans la production du ciment,  l’aviation et projetant de fonder des banques , cette dispersion à vouloir faire tout à la fois grâce à des ressources  financières qui sont  la propriété  de la Nation,  a nuit d’ailleurs à son management global stratégique

Sur le plan des résultats financiers, faute d’une clarté dans la gouvernance de Sonatrach, on ne discerne pas nettement ce qui est imputable à une bonne gestion interne et ce qui est imputable aux aléas internationaux qui sont déterminants. C’est que la croissance ou pas de l’économie mondiale joue comme un vecteur essentiel dans l’accroissement ou la diminution des recettes de Sonatrach.

Pour preuve, les impacts la crise récente d’octobre 2008 , non encore terminée dont les ondes de chocs se font toujours sentir ( semi faillite récente d’Abou Dhabi, et de la crise grecque qui risque de s’étendre à d ‘autres pays européens plus fragiles et à l’ensemble du monde du fait des interdépendances accrues des économies ) et en, cas d’une non maitrise de la dépense publique à un hyperinflation mondiale, ne n’étant pas attaqué à l’essence des deux fondamentaux d la crise à savoir la dominance de la sphère financière sur la sphère réelle et les distorsion entre les profits spéculatifs en hausse et les salaires réels en baisse , en fait au fondement du système économique mondial dont la dominance du dollar. Et c’est pourquoi il faut être attentif à son évolution.

A titre de rappel, les décisions prises par l’Opep, lors des  dernières réunions  de baisser sa production de pétrole de  4,2 millions de barils jours depuis le début de l’année 2008  (occasionnant par là un manque à gagner pour l’Algérie d’environ 5 milliards de dollars), ont certes réussi à stabiliser les cours mais il faut éviter l’utopie, le facteur essentiel d’une hausse des cours étant la croissance de l’économie mondiale.

L’histoire pétrolière mondiale nous enseigne que si  en temps normal les interventions de l’Opep pour maintenir les cours connaissent un certain succès, ce n’est pas le cas en temps de crise où les phénomènes spéculatifs prennent de l’ampleur, le cours ne reflétant pas toujours l’état de la sphère réelle. Par ailleurs si les pays membres de l’OPEP ont plus de 60%des réserves mondiales localisées surtout au Moyen Orient expliquant les tensions géo- politiques dans cette région, l’autre facteur est que  les plus grands pays producteurs depuis 10 ans ne sont pas ceux de l’OPEP ne commercialisent sur le marché mondial en moyenne depuis la réduction  moins de 40% ,plus de  60% se faisant hors OPEP.

Et avec ces baisses successives, sous réserves du respect des quotas, ce qui n’est pas évident, il est à craindre des pertes de part de marché  allant vers moins de 30/35% au profit notamment   des pays hors OPEP qui combleront la différence dont notamment  la Russie est devenue depuis juillet 2009, profitant de cette réduction des pays de l’OPEP, le premier exportateur mondial de pétrole avant l’Arabie Saoudite et surtout l’Irak, actuellement hors OPEP,   deuxième exportateur mondial  après l’Arabie Saoudite qui vent de signer courant 2009 d’importants contrats de prospection avec les compagnies internationales.

Aussi, l’analyse du fonctionnement de Sonatrach ne peut se comprendre sans la replacer à la fois dans la nouvelle configuration de la stratégie énergétique mondiale , tenant compte des coûts, pouvant découvrir des milliers de gisements mais non rentables financièrement ces recherches ayant occasionné des coûts entre temps non amortis, du nouveau défi écologique avec un changement notable du modèle de consommation énergétique qui se dessine entre 2015/2020 comme en témoigne des centaines de milliards de dollars consacrés aux énergies renouvelables aux USA (programme du président Barack Obama de plus de 200 milliards de dollars US), en Chine et en Europe gros consommateurs de gaz sans compter le projet Desertec Industrial Initiative (initiative industrielle Desertec de plus de 500 milliards de dollars US ) axé sur le solaire et le regain pour l’énergie nucléaire à l’initiative de la France.

Il faut faire confiance au génie humain, les nouvelles découvertes technologiques pouvant ouvrir d’autres perspectives que les énergies traditionnelles car les estimations internationales 2009 selon les vecteurs prix/coûts donnent pour la fin des réserves les dates suivantes : pétrole- 2047, gaz- 2068/2078, ( grâce au gaz non conventionnel le recul est de plusieurs décennies) et le charbon 2140/2220 (deux hypothèses entre 130 et 200 ans), les techniques du recyclage du CO2 étant mises au point. Pour le gaz, nous savons qu’en moyenne , le prix de cession du moins par le passé avant la révolution pour le gaz non conventionnel, tenant tenir compte bien entendu des fluctuations du dollar monnaie de référence, était environ 1/10 du prix du pétrole malgré de lourds investissements encore qu’existent des différences de prix mais avec un écart faible, fonction des zones géographiques et des modalités de contrat, le prix de cession était indexé sur celui du pétrole.

Pourtant, l’expérience historique a montré que cette formule d’indexation pose problème , n’ayant pas eu toujours eu une proportionnalité : pour preuve au moment où le prix du pétrole dépassait 100 dollars, le prix du Mbtu(ndlr : le Mbtu «million d’unités thermales britanniques» égal à 27,6 mètres cubes), n’a jamais approché 10 dollars et pour l’année 2010 selon l’AIE , un cours du pétrole fluctuant entre 75/80 dollars et le prix de cession du gaz varie entre 4 et 6 dollars. Selon les etudes du Ministère de l’énergie, « le prix équitable du gaz est de 14 dollars le Mbtu. Il faut diviser le prix du baril de pétrole, actuellement autour de 80 dollars, par six, cela donne 13-14 dollars par Mbtu, ce qui serait équitable ».

Cela est important pour l’Algérie puisque le gaz brut (GN et GNL) représente environ un tiers (1/3) de la valeur en devises de ses exportations, et beaucoup plus à l’avenir puisque pour le pétrole ayant moins de 1% des réserves mondiales allant, à moins d’un miracle, vers l’épuisement dans moins de 18 ans. Cette analyse de l’épuisement des réserves de pétrole pour l’Algérie dans 16 ans déjà évoquée par la revue BP dans son éditorial annuel de 2008, est développée par le directeur de la revue pétrole et gaz arabes Nicolas Sarkis dans une interview du 05 février 2010 au quotidien algérien El Khabar, je le cite : «  l’Algérie n’a pas joué la prudence dans l’exploitation de ses richesses :  Non seulement la dépendance aux hydrocarbures a augmenté de 70% dans les années 1970 à 98% aujourd’hui, la production actuelle, estimée à 1,4 million de barils/jour, demeure élevée.  

C’est une erreur que de penser à gagner beaucoup d’argent en un temps réduit en épuisant les réserves, notamment dans la conjoncture actuelle, les réserves de Hassi Messaoud s’amenuisant et que les nouvelles découvertes ne font que couvrir cette faiblesse pour un temps. Avec le maintien de sa dépendance aux hydrocarbures, l’Algérie peut se réveiller un jour sur une situation très douloureuse dans moins de 20 ans pour le pétrole devenant importateur net ».

Si, l’Algérie est mieux dotée en gaz représentant actuellement selon les statistiques internationales 3% des réserves mondiales contre 1%pour le pétrole, (4500 milliards de mètres cubes gazeux estimation de la revue BP pour 2006/2007 ), il y a lieu de tenir compte de la forte consommation intérieure , 85 milliards de mètres cubes gazeux d’exportation et 70/75 milliards de mètres cubes gazeux de consommation intérieure horizon 2015/2016 selon les estimations du Creg si tous les unités programmés sont réalisées, le bas prix de cession favorisant également la forte consommation( entreprises et ménages) , expliquant le déficit structurel de Sonelgaz, posant donc le problème du prix de cession intérieur largement inférieur au vecteur prix international,. Il faudra donc produire annuellement 160 milliards de mètres cubes gazeux horizon 2015/2016 donnant donc moins de 25 années de réserve en cas de non découvertes substantielles car selon les experts en énergie, devant soustraire 10% des gisements marginaux non rentables financièrement.

C’est dans ce cadre que l’Algérie a programmé d’importants investissements tant à travers les canalisations ( Medgaz et Galsi) que la construction de deux GNL ( Skikda et Arzew ), les exportations devant tourner autour de 60% de GN et 40% de GNL horizon 2014/2015.

Pour ces investissements, au départ, il était prévu que Sonatrach approvisionne la cote Est des Etats Unis d’Amérique. Alors se pose deux questions stratégiques liées : quelle sera la rentabilité financière tant des canalisations GN des GNL et que de la réalisation d‘une OPEP gaz permettant de stabiliser les prix face à la concurrence du gaz non conventionnel et qu’il était prévu horizon 2020 qu’il puisse prendre la relève du pétrole ?

Pour répondre à ces questions il me semble qu’il est impossible, du moins à court terme, de parler d’une OPEP gaz à l’image d’une OPEP de pétrole ce qui ne signifie nullement qu’il ne faille pas favoriser les ententes entre les pays producteurs sans négliger un dialogue permanent avec les pays consommateurs et ce pour trois raisons.

La première raison est que selon les statistiques internationales de 2008/2010, le commerce mondial de gaz naturel est essentiellement transporté par le biais du réseau de gazoducs, 72% contre 28% pour le transport par tankers de GNL (gaz naturel liquéfié). En raison de la faible proportion de gaz naturel échangée par rapport à la quantité produite, il n’existe pas véritablement de marché global, mais des marchés régionaux, qui possèdent des organisations, une maturité et des filières différentes.

Certes , contrairement au gaz naturel, le GNL, permet le développement de la concurrence sur des marchés traditionnellement tenus par des opérateurs historiques, de s’affranchir des tensions géopolitiques, source de volatilité des prix, de diversifier ses sources d’approvisionnement en atténuant la contrainte physique en faveur d’une liberté de choix commercial, de sécuriser ses approvisionnements en répartissant le risque sur un plus grand nombre de producteurs, mais la production et le transport du GNL exigent d’importants investissements ; la deuxième raison est que les contrats tant du gaz naturel que du GNL sont dominés par les contrats à moyen et long terme y compris sur des périodes allant de 20 à 25 ans de façon à offrir un approvisionnement garanti de base, auquel peut s’ajouter un approvisionnement couvert par des contrats à court terme, pour les périodes de forte demande.

En effet, bien que des contrats à moyen et à court terme (ou transaction au comptant) sont en train d’apparaître : leur part du marché du GNL est passée de 1 % en 1992 à 8 % en 2002 et ont tendance à aller vers plus de 12/ 15 % entre 2007/2010, encore que la crise mondiale d’octobre 2008 a freiné cette tendance.

D’où l’impossibilité d’abaisser l’offre car les pays producteurs sont tenus de respecter les contrats qui en principe sont non révisables au risque de pousser les pays producteurs à aller vers le marché libre. La troisième raison est la nouvelle donne depuis janvier 2009, la crise économique ayant provoqué des bouleversements sur l’évolution des prix avec comme conséquence principale une déconnexion prononcée entre les prix du gaz et les prix du pétrole, liée à la progression de production de gaz non conventionnel aux Etats-Unis et à la surabondance de l’offre de GNL.

Et le repositionnement qui s’opère aux Etats-Unis vers le gaz non conventionnel au détriment du GNL ( les USA risquant à l’horizon 2020 de devenir exportateur net de gaz, le Department of Energy ayant revu à la baisse sa prévisions de demande de GNL de plus de 60 % à l’horizon 2020; d’où le gel voire l’abandon de plusieurs projets de regazéification.) va modifier la donne au plan mondial expliquant la baisse vertigineuse du prix du gaz sur le marché libre spot  d’environ 40%  depuis janvier 2009 ( fluctuant entre 4/5 dollars le MBU) qui risquent d‘être rejoint par de nombreux pays comme la Chine, la Russie comme en témoigne l’initiative récente depuis janvier 2010 de la Russie  de procéder au recyclage du gaz à partir du charbon en Sibérie – idem pour la Chine. -La mise sur le marché de capacités additionnelles de liquéfaction (57 Gm3) et de regazéification (260 Gm3) entre 2009 et 2013, ces surcapacités ne conduiront-ils pas à des taux d’utilisation très faibles des terminaux d’importation GNL avec comme résultat dans les prochaines années l’offre de GNL surpassant fortement la demande gazière globale, avec pour conséquence une pression accrue sur les prix , qui, selon Cedigaz ,dans son rapport de décembre 2009 devrait reculer , la mise sur le marché d’une offre disponible supérieure de 100 Gm3 ces deux dernières années, combinée à une forte réduction de la demande, rallongeant jusqu’à 2015-2016 la période actuelle de bulle gazière. 

Mais un élément de taille, seuls les pays possédant beaucoup de réserves d’eau peuvent utiliser ces nouvelles techniques ce qui préfigure d’un bouleversement stratégique aux dépens des pays arides et semi arides comme l’Algérie et les pays du Moyen orient. Comme cette nouvelle donne affaiblit les négociations des pays producteurs qui ont réalisé des contrats à moyen et long terme pour le gaz conventionnel.

Face à cette situation, et en plus par la prise en compte de l’entrée croissante dans le marché du gaz de nombreux pays en Afrique et en Amérique latine concernant le gaz conventionnel, des accords récents entre le géant russe Gazprom et l’Espagne , la France sans compter les nombreux projets de canalisation à travers le monde notamment vers l’Asie et les Balkans, se pose alors tant pour les canalisations ( gaz naturel GN) que pour le gaz naturel liquéfié (GNL), la question de la place de Sonatrach dans cet échiquier stratégique mondial, de la rentabilité financière pour l’Algérie de la construction de deux GNL et des méthaniers, sans compter celles existantes qui nécessitent un renouvellement pour asseoir leurs rentabilités financières sachant que l’amortissement de l’investissement durant une conjoncture normale est de 10 ans minimum.

Avec le prix actuel du gaz et certaines prévisions entre 2010/2015, il sera impossible de rentabiliser ces installations de GNL dans des délais raisonnables.

Qu’en sera t-il du projet gazoduc Trans-Saharan Gas Pipeline (TSGP) surtout sa rentabilité -devant relier le Nigeria à l’Europe- via l’Algérie , d’une longueur de 4.128 km, dont 1.037 km en territoire nigérian, 841 km au Niger et 2.310 km en Algérie, d’ une capacité de 20 à 30 milliards de m3/an destinés en majorité au marché européen, où selon l’étude de faisabilité confiée à la société britannique Penspen/IPA le projet pour se matérialiser coutera plus 13 milliards de dollars contre une prévision au départ de 7 milliards de dollars ramené par la suite à 10 milliards de dollars qui au départ, sous réserve de la résolution de certains conflits frontaliers, devait permettre à l’Algérie de concurrencer Gazprom et la Norvège pour passer horizon 2015 à 15% de l’approvisionnement de l’Europe et surtout de la rentabilité des installations algériennes tant du gaz naturel( par canalisation) que  du gaz naturel liquéfié (GNL) alors  que la rentabilité du GN  doit être  environ de 8/9 dollars et celle du GNL entre 11 et 14 dollars assistant à une déconnection du prix du gaz  par rapport à celui du pétrole ?

Et ce d’autant plus que les perspectives du prix de cession du marché du gaz restent incertains. En effet, lors de la conférence internationale tenue à Berlin le 21 mai 2010 ayant pour thème  « Dialogue énergétique: Russie-UE. Aspect gazier », le président de GDF Suez Jean-François Cirelli, l’allemand E.ON Ruhrgas et le président de l’Union européenne de l’industrie du gaz naturel (Eurogas) Domenico Dispenza ont estimé que les accords à long terme sur la livraison de gaz à l’Europe doivent pouvoir subir des modifications compte tenu de la conjoncture économique  et  demandé  à Gazprom de baisser le prix du gaz prévu par leur contrat à long terme ou de changer certaines clauses dans les contrats.

Or,  Gazprom, qui indexait jusqu’ici ses prix sur ceux du pétrole, a accepté de vendre une partie du gaz aux prix spot (à court terme) qui sont environ 25% inférieurs aux prix des contrats à long terme lors des dernières visites du président russe tant à Paris qu’à Madrid remettant donc  en cause  toutes les négociations  de l’Algérie qui demande un relèvement des prix de cession du gaz à l’Espagne et à Gaz de France à juste titre puisque les  prix sur les marchés organisés du gaz sont bas, comparés aux prix des contrats à long terme, indexés, eux, sur le prix du pétrole : moins de 4 dollars le million de BTU à New York, moins de 5 dollars au Royaume Uni, alors que le prix contractuel tourne autour de 11 dollars.

Cette situation géo stratégique influence le prix de cession du gaz le prix de cession du gaz tenant tenir compte bien entendu des fluctuations du dollar monnaie de référence, pour sa rentabilité , investissement fortement capitalistique et à maturité lente pouvant conduire à moyen terme si les perspectives de découvertes du gaz conventionnel et non conventionnel( le seuil de rentabilité pour ce cas prévu étant de 8 /9 dollars) à des couts bas ne se réalisent pas , à une crise énergétique mondiale en raison des freins à l’investissement.

Ainsi s’impose un nouveau management stratégique du Ministère de l’Energie et des Mines et des agences de régulation et surtout de prospectives stratégiques pour éviter des erreurs dans le choix de investissements, la responsabilité gouvernementale étant collective puisque tout choix d’investissement passe par le conseil national d’investissement présidé par le premier Ministre et composé de plusieurs Ministres, Sonatrach n’étant qu’ une entreprise qui concrétise ces choix stratégiques .

TROISIÈME PARTIE


SONATRACH A BESOIN D’ UN NOUVEAU MANAGEMENT STRATÉGIQUE

Il s’agira impérativement donc d’évaluer l’impact de l’environnement socio-économique et institutionnel (notamment bancaire)  ainsi que des réformes prévues ou à envisager tenant compte de l’Accord de libre échange avec l’Europe applicable depuis le 01 septembre 2005 et son éventuelle adhésion à l’OMC.

Pour cela il s‘agira principalement  d’analyser l’ensemble des règles juridiques influençant le  secteur énergétique (environnement légal et institutions publiques), les circuits banques primaire- banque centrale –Sonatrach pour les conditions de paiement  afin d’accélérer la rapidité des opérations, évaluer les structures d’appui professionnelles existantes, les structures d’appui techniques et de formation, l’identification de la stratégie des entreprises concurrentes  et des institutions internationales et leurs  facteurs – clé de succès  pour une comparaison nécessaire de la stratégie internationale des grands groupes pétroliers et gaziers.

Cela implique la prise en compte la comparaison  des comptabilités- organisation, filialisation,   les récents fusionnements , la concurrence des  énergies substituables, de  l’environnement  avec  des activités non polluantes en incluant donc de nouveaux coûts nécessaires tenant compte de cette nouvelle contrainte internationale,  la part  de marché  des pays OPEP et des pays non  OPEP ,  la spécificité régionale du gaz dont la part du marché en Europe du gaz algérien, (10% en 2010) et ses  concurrents directs avec la Russie   et la Norvège.

Le nouveau management stratégique doit avant tout diagnostiquer l’impact de l’environnement national et international sur Sonatrach et l’appréciation des domaines où l’interface Sonatrach/ environnement peut être amélioré afin de rendre plus performant l’entreprise  et la hisser au niveau de la concurrence mondiale.

La description des opérations  devrait permettre  d’identifier  les gisements de productivité et les niches de gains de  coûts (comparaison avec des compagnies tests)- volume, rentabilité  et analyser la stratégie des principales institutions similaires dans  le monde sur les plans : technologie- standards et normes- sous-traitance et enfin le conventionnement et ce afin de réduire les couts et d’avoir une stratégie agressive afin de prendre de sparts marché tenant compte de la concurrence.

Il est à rappeler que sur le plan strictement comptable, les immobilisations corporelles comprennent le terrain, les constructions, les installations techniques, matériel et outillage  industriels,  ainsi que les installations  générales, agencements, matériels de transport, matériel de bureau et matériel informatique, mobiliers et emballages  récupérables.

Dans la comptabilité des sociétés, ne sont pris en compte  que les biens dont l’entreprise est propriétaire, les biens corporels loués ne figurant pas à l’actif ce qui constitue une lacune importante que certaines entreprises internationales  comblent en général pour ne pas avoir un bilan biaisé.

Quant aux immobilisations incorporelles, elles comprennent  les frais d’établissement, les frais de recherche et développement, les concessions et droits similaires, brevets, licences, marques, procédés  ainsi que le droit au bail commercial.

Ces immobilisations sont souvent traités d’une manière superficielle alors qu’elles sont déterminantes pour une entreprise comparable à Sonatrach ce  qui renvoie d’ailleurs au nécessaire renouveau du plan comptable national. A court terme pour Sonatrach, il s’agit  de  préparer un audit opérationnel du patrimoine existant, en le réactualisant à la valeur du marché. 

Parallèlement un audit technologique et des moyens matériels (fixes et roulants) qui permettront de rentabiliser ce qui existe car le poste services (paiement des connaissances étrangères  l’expert national pour le même travail étant rémunéré actuellement  et cela n’est pas propre à Sonatrach  parfois à dix fois moins  que l’étranger) et  l’immobilisation du parc roulant  notamment  au niveau de Naftal,  sont inquiétants. Et surtout de préparer l’avenir en cas  où Sonatrach opterait  l’option de développement tant en amont qu’en aval – noyau dur de l’entreprise en se spécialisant dans ses métiers de base-ce qui supposera d’importants moyens technologiques, financiers et humains tant pour l’exploration, la production et la commercialisation (analyse de l’efficacité  et la performance  des sociétés de forage, de géophysique, de construction et de services aux puits).

Il est entendu que pour les autres activités existantes, comme le raffinage, le transport, la transformation et la distribution  seuls les audits pourront tracer les actions concrètes à mener  en envisageant  soit d’internaliser l’activité soit de l’externaliser  avec une priorité au profit des cadres et travailleurs du secteur de certains activités ou le partenariat afin d’éviter la dispersion source de gaspillage des ressources et d’inefficience de l’entreprise.  

L’objectif est donc  d’évaluer  le degré de compétitivité des outils, équipements et  immobilisations utilisés dans le contexte d’évolution technologique international.

Cette opération d ‘audit consistera  à rassembler l’information sur les caractéristiques techniques, et les conditions de fonctionnement  des équipements et de gestion  des immobilisations, évaluer ses équipements et immobilisations corporelles et non corporelles,  le  niveau des stocks dormants ,(objectif stock zéro) ces derniers donnant une comptabilité déconnectée de la réalité économique supposant de connaître  le niveau d’automatisation, le niveau de performance, les besoins de maintenance non satisfaits, la pertinence des investissements réalisés et enfin la compétence du personnel utilisateur.  

Cela permettra  d’analyser les forces et faibles technologiques des équipements, les alternatives stratégiques sur les programmes d’investissements, le besoin de formations techniques et d’acquisitions de savoir-faire et enfin le niveau de maîtrise de la gestion des moyens matériels et des stocks. Ces analyses précédentes supposent  un système d’information sous forme de réseaux, base de toute action concrète  dont l’informatisation en est la base sous réserve de banques de données fiables.
 
L’objectif est d’optimiser les conditions de mise en œuvre des options stratégiques. Ce  module  dans le plan d’action supposera la description des opérations  suivantes : évaluer l’efficacité de la structuration actuelle en fonction des  axes stratégiques de Sonatrach, envisager des structures organisationnelles plus adaptées à ses   missions,  évaluer les systèmes d’information quant à leur efficacité sur le plan délai, coût et atteinte des objectifs.

Cela impliquera  l’analyse  et le test d’efficacité des structures et organigrammes existants, de leur compatibilité avec les contraintes existantes, l’évaluation  des circuits et analyser les supports d’information de  gestion afin de raccourcir les délais source de surcoûts et  des propositions concrètes pour  améliorer l’organisation.

Car Sonatrach est parmi les pays de l’OPEP qui connaît  les coûts de production les plus élevés certes pour des raisons techniques, les gisements depuis de longues décennies d’ Hassi Messaoud (pétrole) et Hassi R’mel (gaz) n’étant  pas inépuisables,  mais également organisationnelles.

Les enquêtes que j’ai pu mener ont montré la difficulté de cerner les couts car Sonatrach est organisée de la manière suivante. La division amont chargée de l’exploration, la division canalisation du transport, la division aval des unités de production et la division commercialisation comme son nom l’indique que tant de la commercialisation tant interne qu’extérieure.

Sur le plan comptable , Sonatrach bien qu’existe une direction d ‘audit au niveau de la direction générale établit souvent un bilan consolidé où l’on ne cerne pas correctement les centres de couts du fait de ce que les économistes appellent les comptes de transfert, pouvant voiler .la mauvaise gestion d’une division. Par ailleurs au niveau des unités de production, la comptabilité établit une valeur globale pour des ventes similaires de certains produits, résultante de la consolidation de produits exportés au prix international et de produits écoulés sur le marché interne à un prix largement plus bas.

Aussi faute de comptes physico-financiers à prix constants, les ratios de gestion sont d’une signification limitée pour apprécier la performance. Il en résulte l’urgence de mettre en place des comptabilités analytiques et de mieux adapter les structures organisationnelles à la mission et aux contraintes de  Sonatrach,  de  définir la structure des responsabilités et de concevoir  un système d’information efficace, comme indiqué précédemment fonctionnant sur le principe de réseaux.

Par voie de conséquence cela nous amène à l’urgence de centres de coûts transparents  en  temps réel et des nouvelles règles du droit des affaires (droit des sociétés).  

L’objectif  est l’évaluation objective   du  bilan des contrats toujours en termes de standards internationaux, du  partenariat et l’impact de la généralisation des avis d’appel d’offres et des contrats gré à gré prévus par la loi, l’évaluation  de  la position financière de  Sonatrach,  ses perspectives et sa structure des coûts d’exploitation, tenant compte des comparaisons internationales. Cela passera nécessairement  par la description des opérations suivantes : évaluation de  la position financière : structure du bilan, charges (produits), de la reconstitution des centres de coûts pour l’exploitation, de l’évaluation  des  systèmes de gestion  et de l’identification  des centres de coût.

La mise en place de ces instruments nécessaires dans toute entreprise d’envergure internationale, devrait permettre  une amélioration de la gestion des contrats et du développement du partenariat, des  projections économiques  et financières et enfin la simulation/ modélisation, ces actions devant aider à la prise de décision au temps réel.  

Dans ce cadre,  je ne saurai trop insister  d’un nouveau statut des  commissaires aux comptes étant devenus  des fonctionnaires  des conseil d ‘administration, en  prévoyant  en urgence des avis d’appel d’offre transparents pour leur recrutement, une rotation  régulière obligatoire ne devant pas dépasser   trois à cinq ans  tant au niveau de la direction générale de Sonatrach, que de toutes ses unités détenus à 100% que ses filiales.

Mais l’élement essential du management stratégique ce sont les ressources humaines fondement  de l’efficacité  de  Sonatrach, devant reposer sur un dialogue permanent. Il  y a lieu de revoir  les méthodes de promotion actuelles ( bourse de l’emplois notamment ) qui n’ont pas eu les effets positifs sur le terrain, encore que les intentions étaient parfois bonnes,  avec la mise en retraite anticipé  des cadres ayant atteint l’âge de 60 ans ce qui est une aberration et a fait fuir de nombreuses compétences  hors Sonatrach sans que n’était préparé la relève.

Aussi l’objectif  est-il d’évaluer et de  rendre plus performant  les ressources humaines, par  une   formation  permanente impliquant un audit  mettant en relief nettement la typologie du personnel existant, l’adéquation de la formation aux besoins de  Sonatrach, la disponibilité des compétences adéquates, les politiques de recrutement, l’évolution de la productivité du travail , les appréciations des mesures d’incitation et enfin l’évaluation du climat et de la culture d’entreprise de  Sonatrach (audit social et audit de la culture liés au renouveau du système d’information) dont la prise en compte –au profit des travailleurs- d’une gestion plus rationnelle des importantes sommes  des œuvres sociales que consacre annuellement  Sonatrach. Mais bien manager les ressources humaines suppose que le planning des actions à mener, doit être synchronisé du fait de la complexité de l’opération et sous tendu par  un dialogue permanent  avec l’ensemble du collectif des travailleurs à tous les  niveaux.

C’est qu’il y a lieu d’impliquer  l’ensemble des structures concernées notamment  le Comité Exécutif composé des Vices Présidents, amont, aval,  transport et commercialisation, le Directeur Général adjoint Corporate planning et finance, le Secrétaire Général et le holding international composant les structures opérationnelles.

Également,  le comité d’examen et d’orientation couvrant les volets partenariat- acquisitions- projets/contrats les ressources humaines les structures fonctionnelles en plus  de la Corporate, planning/finance, la DAG FTC(fiscalité- trésorerie,audit/contrôle comptabilité, la DAG PAJ(partenariat –acquisitions- affaires juridiques, la DAG RHC (ressources humaines communication) le Directeur Corporate  (sécurité- environnement  technologie), sans oublier les structures récemment crées ,  Alnaft , l’organe de régulation des hydrocarbures ainsi que le directeur général  du Ministère  chargé des hydrocarbures , doivent être également parties prenantes des prises de décision afin de susciter l’adhésion de tous

QUATRIÈME PARTIE

LA NÉCESSAIRE DÉMOCRATISATION DE LA GESTION DE LA RENTE DES HYDROCARBURES EST LIÉE A L’ ETAT DE DROIT ET A LA BONNE GOUVERNANCE

La nouvelle gouvernance tant locale que celle des entreprises ne saurait reposer sur le dicktat  mais implique de comprendre la sensibilité des  femmes et hommes qui composent tant la société que de  l’entreprise  tenant compte  de  la morphologie  de la société suite aux travaux  du prix Nobel  de l’économiste indien prix Amyra Sen  dans son apport sur l’anthropologie économique  dans l’efficacité  des  organisations pour qui il ne peut y avoir de développemnt sans démcoratie tenant compte des antrpologiues culturelles.

C’est dans ce cadre , comme consécration de la recherche du rôle fondamental des institutions, cœur de la dynamique économique des conditions du développement,  en octobre 2009 , que  le  jury du Prix Nobel en Sciences économiques de l’Académie Royale Suédoise des Sciences a choisi Elinor Ostrom et d’Olivier Williamson pour « leurs apports à l’analyse de l’efficacité des institutions btiutitons et à la gouvenrance tant centrale que que l’entreprise, analyse qui approfondit celle du fondateur  de la   Nouvelle Economie Institutionnelle, (NEI), ayant comme chef de file, Douglass North, qui a démontré que les institutions ont un rôle très important sur les organisations et la société.

Elles constituent un des facteurs déterminants de la croissance économique de long terme,  le terme d’institution  désignant « les règles formelles et informelles qui régissent les interactions humaines », et aussi comme « les règles du jeu » qui façonnent les comportements humains dans une société. Parce qu’il est coûteux de coopérer sur le marché, il est souvent plus économique de coopérer au sein d’une organisation, la  gouvernance faisant  alors référence à la rationalité limitée, l’incomplétude des contrats, mais aussi à la spécificité de certains actifs (non substituables donc), et prenant  en compte la nécessité d’adapter les organisations en introduisant  l’importance de la confiance et du «capital social » comme ciment de la coopération.

La gouvernance rénovée doit prendre  en compte l’épuisement inéluctable des réserves d’hydrocarbures à terme devant être nuancé dans l’appréciation comme celle des découvertes de  gaz puisque pour le pétrole les découvertes sont insignifiantes, fonction de quatre  facteurs, du coût d’exploitation, de la durée de vie  du gisement, des découvertes technologiques et des énergies substituables  tenant compte du nouveau modèle de consommation énergétique dont les énergies renouvelables notamment le solaire, qui se dessine horizon 2015/2020 et dont la Chine, selon les experts  serait leader avec les USA devant assister d’ailleurs à un scénario probable géostratégique  d’un duo USA/Chine, l’Europe devant s’insérer  dans ce duo à moins qu’elle n’élargisse son champs d’action à travers une stratégie euro- méditerranéenne via le continent Afrique où ces deux acteurs sont d’ailleurs  présents.

Il s’agira donc d’élaborer un modèle de simulation donnant plusieurs variantes en fonction des paramètres et variables –fonction de contraintes qu’il s’agira d’éliminer pour éviter des effets pervers, gérer étant  prévoir surtout pour cette entreprise stratégique pour le pays.  

La démarche devra être de type itérative. Elle consistera à itérer les séquences en plusieurs   étapes :  fixer les objectifs d’amélioration des performances reliés à chaque fonction où à chaque système de gestion, selon une démarche descendante et en vérifier le réalisme ( ratios, contexte) ; -évaluer l’ordre de grandeur des impacts attendus (gains, qualité, délais, coût…) selon une démarche ascendante ;  -évaluer les moyens et les délais nécessaires (ordre de grandeur) et enfin  vérifier qu’à chaque objectif fixé peuvent être associés des indicateurs de performance faciles à mettre en œuvre.

Cette simulation  permettra  la mise en place  de deux ou trois scénarios d’amélioration des performances de Sonatrach tenant compte de l’évolution erratique tant du cours du dollar, de l’euro que du cours du pétrole et du gaz , permettant  d’ identifier chaque action, décrire le contenu, évaluer les moyens, les délais , les coûts associés à l’action,  vérifier le niveau de gain attendu éventuel, rédiger une fiche descriptive de chaque action accompagné d’un tableau récapitulatif des moyens, coûts et gains attendus et enfin établir un tableau récapitulatif des indicateurs de performance à prévoir.  

Sonatrach, société par actions et propriété exclusive de l’Etat devra faire face aux mutations  quant à son nouveau rôle de société économique et commerciale créatrice de richesses et aux changements dans son mode de fonctionnement en vue d’évoluer dans un environnement international de plus en plus concurrentiel. D’une manière générale, la  gestion de la rente  de Sonatrach qui est la propriété de tout  le  peuple algérien implique  quatre actions : premièrement sa gestion démocratique  et  un calcul  cumulé  de 1990/2010 pour déterminer les évolutions des recettes  transitant par la banque d’Algérie  et  la part  investie par  Sonatrach ( coûts projet par projet des dépenses prévues et les dépenses réalisées- idem pour tous les secteurs ) et l’évolution de la fiscalité pétrolière ;  deuxièmement  la gestion de la distribution de la rente ( 98% des exportations étant constituées des hydrocarbures)  c’est à dire l’octroi des crédits également  le montant  cumulé  structurellement et sectoriellement  depuis 20 ans, impliquant  la réforme profonde de tout le système financier et non des replâtrages techniques ou organisationnels, réforme souvent annoncée mais toujours différée car lieu de distribution de la rente des hydrocarbures ;  troisièmement, la gestion  des  réserves de change d’environ 150 milliards de dollars  début avril  2010 , effet de la rente des hydrocarbures, en précisant  combien  avons-nous placé  à l’étranger depuis 20 ans,  en précisant  la nature, en bons de trésor ou dans  des  banques internationales, par qui,  dans quel pays et  à quel taux d’intérêt ; quatrièmement  la  quantification de la dépense publique via la rente toujours des hydrocarbures  évaluée officiellement à 200 milliards de dollars entre 2004/2009 et étant programmée à 280 milliards de dollars entre 2010/2013, son impact sur le taux de croissance  et le taux  de chômage non artificiellement gonflé mais le réel, sur le  social notamment sur le niveau de l’inflation et sur le  pouvoir d’achat  de la majorité de la population  en spécifiant  la répartition du revenu national entre les différentes couches sociales.

Aussi, le problème central lié intimement à la politique économique et sociale future est suivant : pour préparer l’après hydrocarbures, il y a urgence d’un nouveau modèle de consommation énergétique dont les énergies renouvelables.

La preuve en a été apportée par l’Agence spatiale allemande (ASA), qui a procédé à une évaluation par satellites. Les résultats donnent un potentiel estimé à 169,440 téra-watts heure/an (TWH/an) pour le solaire thermique, et de 13,9 TWH/an pour le solaire photovoltaïque, ce qui équivaut à environ 60 fois la consommation de l’Europe des 15 (estimée à 3 000 TWh par an). 

L’Algérie qui exporte d’importantes quantités de pétrole et de gaz vers l’Europe, recèle de grandes ressources d’énergie solaire à même de satisfaire la totalité des besoins de l’Europe en électricité, l’énergie solaire journalière dans le désert équivalent pétrole étant estimée à 1,5 baril par km².

C’est dans ce contexte qu’a été officialisé le lancement d’une centrale hybride associant gaz et énergie solaire d’une capacité de 150 MW/an à Hassi R’Mel.

Deux options sont actuellement sur la table des décideurs du pays non encore tranchées définitivement: le solaire encouragé par l’Allemagne et le nucléaire civil encouragé par la France notamment ou les deux à la fois.

Selon les estimations du CREG d’aout 2010 la proportion d’énergie renouvelable à l’horizon 2020 en Algérie, devrait passer d’un taux marginal actuellement à quelque 8% selon un premier scénario. Selon cette institution, une première capacité annuelle à installer serait de 335 MW/an à partir de 2015.

L’Algérie cumulerait ainsi une capacité d’énergie renouvelable sur la période 2015-2019 de 1675MW. Le CREG souligne en outre que grâce à cette capacité en énergie renouvelable, ce ne sont pas moins de 3,6 milliards de M3 qui seront ainsi économisés.

Par ailleurs et selon un second scénario moins optimiste, le taux d’intégration de l’énergie renouvelable se situerait tout de même autour de 6%, avec une capacité de 1180MW sur la période 2010-2019. Les gains en gaz seraient selon ce scénario d’environs 2,4 milliards de M3 de gaz.

Parallèlement, le gouvernement envisage de développer le nucléaire civil et les premières centrales sont prévues pour 2020/2025, l’Algérie disposant de réserves importantes d’uranium, l’électron nucléaire pouvant servir d’appoint. Mais se pose la maîtrise des risques de fuites ou d’explosion ainsi que du traitement des déchets. Et là tant pour le solaire que le nucléaire civil, se pose la problématique de la disponibilité de la ressource humaine. Et dans ce cadre comment ne pas rappeler que l’élite algérienne est caractérisée par sa marginalisation sociale selon la revue américaine Foreign Policy de juillet 2010 qui vient de consacrer une enquête minutieuse aux pays les plus vulnérables du monde.

A cet effet, la revue américaine a même classé l’Algérie parmi les plus vulnérables au monde avec une note de 8,6 sur 10 pour la disparition et la dispersion de l’élite, s’agissant d’une des notes les plus mauvaises du monde. Selon cette revue, les conditions de vie déplorables des cadres et cerveaux algériens, les très bas salaires et l’environnement politique défavorable hypothèquent l’avenir de l’Algérie qui risque de se retrouver sans son intelligentsia  pour construire son avenir (voir notre autre contribution dans ce présent ouvrage). Car, pour avoir une appréciation objective, il faut analyser non pas la balance commerciale mais surtout la balance des paiements tenant compte des mouvements de capitaux dont les transferts de dividendes et de services car nous assistons à un déficit du service de la dette inquiétant.

Ce poste a plus que doublé par rapport à 2006/2007 passant d’une moyenne de 5/6 milliards de dollars à plus de 11 milliards de dollars entre 2008/2009, les secteurs les plus concernés étant selon le rapport de l’AGEX 2009 principalement les importations de services au titre des infrastructures publiques, c’est-à-dire dans le cadre de la réalisation du budget d’équipement de l’Etat, et par des entreprises du secteur des hydrocarbures représentent l’essentiel des services importés.

Plus précis le dernier rapport du Ministère des Finances du 31 aout 2010 note que « les importations de services non facteurs ont augmenté de près de 5%, passant d’un décaissement de 11,08 milliards de dollars en 2008 à 11,63 milliards de dollars en 2009, sous l’effet de la progression des services importés au titre des infrastructures publiques ». Parallèlement, nous assistons à un exode massif de cerveaux.

La sécurité du pays étant posée, cela implique l’urgence de la volonté politique d’amorcer une production et une exportation hors hydrocarbures loin de la logique rentière, supposant un réaménagement profond de la logique du pouvoir.

Sonatrach est un enjeu énorme de pouvoir depuis l’indépendance poltique de l’Algérie. Et la démocratisation en Algérie PASSE INÉLUCTABLEMENT PAR la démocratisation de la gestion de la RENTE DES HYDROCARBURES. DANS TOUS LES PAYS DÉMOCRATIQUES N’ETANT PAS UN SECRET D ÉTAT , D’ OU L’IMPORTANCE D’UN DÉBAT PUBLIC ENTRE TOUTES LES FORCES POLITIQUES , ÉCONOMIQUES ET SOCIALES SANS EXCLUSIVE SUR LA GESTION de la RENTE (SONATRACH), LA GESTION DES RESSERVES DE CHANGE OCCASIONNÉE PAR CETTE RENTE (BANQUE D’ALGERIE) ET AINSI QUE sa distribution (BANQUES PRIMAIRES).


Docteur Abderrahmane MEBTOUL Expert International, professeur d’Université, ancien conseiller et directeur d’Etudes Ministère Energie/Sonatrach 1974/1980-1990/1995-2000/2006

Remarque: cet article a été publié tel qu’il nous a été soumis par son auteur

Biographie de référence

a)-sur les hydrocarbures

CHEVALIER-( Jean Marie) Fusion GDF-Suez -Un intérêt pour la France www.journaldunet.com/economie/…/chap2_interet_energetique.shtml
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b) sur la bonne gouvernance et le management stratégique des entreprises

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